Il governo ha prorogato il lavoro agile semplificato per tuttta l’estate. Ma in lockdown il 28% degli italiani ha sofferto di tecnostress, il 17% di over working. I consigli degli esperti
Lo smart working semplificato, che permette ai lavoratori del settore privato di accedere al lavoro agile su base volontaria senza accordi aziendali, è stato prorogato per tutta l’estate. Tuttavia le modalità, gli strumenti, i doveri e diritti di questa nuova formula che abbiamo imparato a sperimentare negli anni del Covid restano al centro del dibattito. E da li, secondo gli esperti, è necessario partire per gettare le basi di un lavoro agile collaudato, che possa essere svolto senza storture, così come è stato concepito. Ma la strada sembra ancora in salita.
Ecco allora alcune regole da seguire, secondo Cefriel, il centro di innovazione digitale fondato dal Politecnico di Milano.
Secondo gli ultimi dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, nel periodo di completa remotizzazione, il 28% ha sofferto di tecnostress e il 17% di over working, a dimostrazione del fatto che non si può parlare di smart working senza aver definito un modello organizzativo e delle policy adeguate che lo rendano attuabile e positivo per tutte le parti interessate.
E questo mentre il dibattito pubblico su come ripensare il mondo del lavoro in base alle esigenze personali sta prendendo sempre più piede; basta osservare quanto sta accadendo negli Stati Uniti, con la nascita di movimenti che rimettono al centro la soddisfazione del lavoratore, intesa in senso olistico e non solo legata alle ore “di ufficio”.
La ricerca sta analizzando in che modo il ricorso allo smart working abbia cambiato profondamente i metodi di apprendimento e formazione nel mondo del lavoro.
“La vita in ufficio serve a creare cultura, allineamento e coaching diffuso, ma occorre considerare il fatto che il poter lavorare da remoto garantisce flessibilità e work-life balance. Trovare un equilibrio si può: la chiave del successo è definire progetti di smart working disegnati sulle esigenze delle persone, con focus sul raggiungimento degli obiettivi e bilanciamento tra le diverse necessità personali e aziendali” – spiega Alfonso Fuggetta, CEO e direttore scientifico di Cefriel, che, a questo scopo, ha stilato un vero e proprio White Paper.
Per il Cefriel, infatti, la modalità del lavoro agile come oggetto di studio è una realtà già a partire dal 2014, un’esperienza consolidata poi nel 2017 con un gruppo di smart worker. Da qui il white paper “Lavorare bene. Lo smart working come alleato”, una sorta di guida pensata per aziende e lavoratori, che fissa le priorità secondo cui pensare al “secondo tempo” del lavoro agile e che contiene le best practice dello smart working.
Spazi, tempi, relazioni e leadership: le regole del lavoro agile
In primo luogo sarà necessario ripensare gli spazi, prevedendo luoghi per interazioni e luoghi di isolamento. Una possibile evoluzione degli spazi in questo senso vedrà la costruzione di isole progettuali, in cui le persone non hanno una scrivania assegnata, ma si riuniscono intorno a un team di progetto.
Allo stesso tempo sarà necessario regolare i tempi di lavoro evitando che lo smart working diventi lavoro da remoto senza vincoli di orario. Indicazioni preziose da questo punto di vista sono: evitare le riunioni tra le 13 e le 14.30; evitare di chiedere il coinvolgimento dei colleghi, salvo imprevisti, al di fuori dell’orario lavorativo e nel weekend; nel caso si predispongano delle mail in questi range temporali ritardarne l’invio.
Lavoro agile non significa lavoro solitario, per questo una delle priorità individuate da Cefriel riguarda proprio il valore delle relazioni negli ambienti lavorativi che vanno mantenute anche da remoto.
Infine questa nuova modalità richiede un ripensamento sui modelli di leadership, lo smart working ha bisogno di una leadership generativa, empatica, attenta allo sviluppo e al benessere delle persone. Un modello al quale si può fare riferimento è senza dubbio quello della Leadership Situazionale di Blanchard, ispirato a uno stile “contingente” e flessibile, che tenga conto delle differenze fra collaboratori “inesperti” e “maturi” e fra “Junior” e “Senior” e in cui è il leader ad adattare le sue azioni in base al livello di maturità di chi lo segue.
“Lavorare bene, anche attraverso un approccio corretto allo smart working, significa saper co-costruire modalità di lavoro e interazione fluide, che cambiano insieme (e grazie) alle persone. È certamente impegnativo, sia per le piccole realtà imprenditoriali che per quelle di più grandi dimensioni, ma estremamente produttivo e gratificante”, conclude Roberta Letorio, Chief Human Capital & Mobility Manager di Cefriel. AGI
